CLASSIC CASES
经典案例
百思特以客户真实经营问题为入口，呈现客户综述、项目背景、关键难题、百思特方案、实施过程、客户收益和方法沉淀。
CLIENT CASES
客户案例清单
每个案例围绕客户背景、关键问题、百思特方案、实施过程与客户收益展开。
迈瑞医疗
百思特以 “流程拉通、机制落地、标准统一、能力赋能” 为主线，与迈瑞联合推进计划体系全面升级随着中国成为全球第二大医疗器械市场，行业需求持续攀升，迈瑞医疗在快速发展的进程中，其供应链体系逐渐显露出与业务规模不相适应的运营困境。尽管制造与交付系统不断扩张，但在计划协同与库存控制方面却面临着一系列系统性难题： 1、库存持续上升，结构不合理 供应链整体库存压力不断加大，但库存结构、周转效率与责任归属缺乏清晰分析与管控机制。 2、计划体系流程不系统，规则缺失 供应链计划流程未形成端到端闭环，各计划模块之间（如需求计划、生产计划、物料计划）衔接不畅，缺乏统一的业务规则与考核标...
香雪制药
百思特携手香雪制药推动干部观念转变，提升管理意识和管理能力，体系性设计了后备干部资源池，满足香雪制药快速发展的公司需求为充分利用行业发展契机，获取竞争优势，香雪制药以“大健康、全产业链”为目标，提出“四轮驱动”的发展模式，致力于打造中药现代化企业。但当前的管理现状导致执行上对战略目标的实现缺乏有效的支撑，执行效率和效果与预期有较大差距。基于对公司管理现状的不满，董事长迫切希望各级干部能有所提升，以满足公司快速发展的要求。
麒麟啤酒
在百思特咨询全流程赋能下，麒麟啤酒顺利完成组织模式与运营体系升级，各项管理指标显著优化，变革成效快速落地。受行业影响以及外部环境发生的改变，日本总部提出“工作方式改革”课题，倡导灵活办公与组织效能提升。在此背景下，KBZ结合中国本土市场环境变化，启动内部管理变革。然而，公司在推进过程中面临一系列深层次痛点： 1、流程割裂，跨部门协同低效： 业务流程未实现端到端拉通，全程依赖职能条线内部制度推进，部门壁垒深厚、权责边界模糊，跨部门协作推诿拖沓，业务决策链条冗长，整体运转效率偏低； 2、组织冗余，响应能力滞后： 部门设置存在重叠，管理层级偏多，部分岗位一岗多兼，信息与资源横向流通受阻...
新飞通光电
百思特与新飞通光电连续6年三轮咨询合作，为其成为世界光器件第一名奠定了坚实的管理基础！2001 年，尽管飞通光电在光器件领域积累了一定技术基础，但在寻求通过华为供应商认证时，内部管理与运营体系的系统性短板暴露无遗。公司业务处于粗放增长阶段，面临诸多严峻挑战： 1、供应链体系缺失，运作低效 缺乏清晰定义的供应链架构与端到端流程，局部流程存在断点、接口模糊，导致订单履约周期长、库存周转慢、整体运作效率低下。 2、研发与市场脱节，响应缓慢 研发部门仍以技术为导向，“闭门造车”现象突出，未能有效对接前端市场需求，导致新产品上市周期过长，产品竞争力不足。 3、需求与计划...
华泰证券
百思特成功助力联合证券在更高的起点建设发展，打造流程型组织，使得流程能够更能够有效支撑业务的发展华泰联合证券希望能够在更高的起点建设发展，打造流程型组织，使得流程能够更能够有效支撑业务的发展。
北京城建集团
北京城建集团国际事业部携手百思特咨询，启动以“流程重构、资源整合、模式创新”为核心的供应链体系升级项目。在“十三五”规划明确提出“打造全球供应链，构建集团核心资源平台”的战略方向下，北京城建集团在国际化拓展中逐渐意识到，原有的供应链与项目管理体系已难以支撑全球业务的协同发展与高效履约。尽管集团在国内市场已建立领先地位，但在面向国际工程时仍面临以下体系性痛点： 1、供应链体系分散，缺乏全球协同 国内与国际供应链资源未实现整合，采购、物流、仓储等环节在海外项目中各自为战，难以形成集团化成本与交付优势。 2、项目管理模式传统，过程断点明显 项目运作仍以“段到段”管理为主，从合同交底到...
高新兴科技集团
为后续集团实现运营管控提供价值管理基础！一、 业务面临的挑战 1､业务方面：自身产品力不足，
九牧王
变革伊始，百思特没有仓促给出方案，而是深入九牧王运营全流程，从面料采购、生产线到门店陈列、客户反馈，进行细致入微的商业剖析。男装行业如今深陷品牌同质化与价格战的泥沼，商场男装楼层千篇一律的陈列、大同小异的宣传语以及不断下压的价格标签成为常态。即便如九牧王这般的领军企业，也难以避免地遭遇来自市场与内部的诸多发展瓶颈： 1、品牌定位与客群老化 品牌在消费者认知中仍偏传统，“男裤专家”的专业形象未能有效转化为对年轻客群的吸引力，导致25-40岁主力消费群体占比偏低，品牌增长缺少新客引擎。 2、产品差异化不足 尽管品质扎实，但在设计创新、时尚感知和场景化细分上未能建立显著差异化优势，容易陷入同质化竞争，溢...
桂林银行
百思特管理咨询集团作为“中广核集团”在咨询服务领域的长期深度合作伙伴，成为桂林银行“流程银行建设项目”的方案设计和推行合作方。在引入“战略投资者” 补充资本的同时，桂林银行一直谋求实现 “引智” 、 “引技” 与 “引资” 相结合的目标，希望借助外部先进的管理经验助力自身实现跨越发展。 “流程银行” 建设和 “打造流程型组织” 是桂林银行确立的重点方向之一。 百思特管理咨询集团作为“中广核集团”在咨询服务领域的长期深度合作伙伴，成为桂林银行 “流程银行建设项目” 的方案设计和推行合作方。 本次“流程银行建设项目”，全面贯彻桂林银行 “专业化经营，精细化管理” 理念，以 “管理制度化、制度流程化、流程...
华友钴业
新能源与有色产业 | 华友钴业 客户简介 华友钴业成立于2002年，总部位于浙江桐乡（股票代码：603799），是一家聚焦锂电新...在新能源产业高速发展的浪潮下，华友钴业此前已借助外部咨询明确了整体战略方向，确立 “资源 + 新材料 + 新能源” 三轮驱动发展架构。但在战略向经营落地转化过程中，仍面临一系列系统性执行瓶颈： 1、战略与执行脱节：公司战略仍停留在宏观方向与目标层面，未有效分解为各业务单元、职能部门可执行的中长期行动计划与年度经营任务。 2、资源分配缺乏依据：各板块之间资源投入缺乏清晰的战略优先级与投资逻辑，易造成资源分散或错配，影响整体布局效率。 3、业务协同机制缺失：“资源—材料—新能源”...
深南电路
为打破部门墙、提升全链条协同效率，深南电路携手百思特咨询启动供应链体系变革项目，旨在构建以客户为中心的端到端交付能力。随着业务规模的扩张以及组织架构的调整，深南电路在供应链与运营协同方面，逐渐暴露出一系列系统性瓶颈。尽管组织已完成形式上的整合，但流程、机制与文化却未能同步升级，导致运营效率与客户体验承压，主要痛点集中在： 流程碎片化，缺乏统一规划： 各部门自行建立流程，缺乏端到端的整合，致使接口混乱，信息传递出现断点，客户体验参差不齐。 组织重叠与权责不清： 总部与工厂的职能存在重叠现象，特别是在新产品导入（NPI）环节，职责交叉导致决策迟缓，严重影响产品上市速度。 计划体系分散，缺乏协同：...
心怡科技
如何寻求可持续增长，重塑营销体系，深度挖掘心怡品牌价值，激活组织，构建匹配百亿营收战略目标的团队成为心怡科技发展的第一要务。心怡科技自2004年成立至今，抓住每次零售业态的变革机遇，实现了快速扩张与高速发展，并提出了2020年营收100亿的战略目标。然而近一年来，随着物流市场的重新洗牌和竞争加剧，心怡面临规模增速和毛利率提升的双重考验，创新业务的发展也未达预期。 百思特营销咨询团队与心怡也由此正式展开合作。
海大实业集团
百思特咨询按照 “深度诊断 — 体系设计 — 试点验证 — 全面推行” 四阶段方法论，为海大集团提供全流程变革赋能历经近二十年的高速规模扩张，海大集团原有的经验式、人性化粗放管理模式，已无法满足其持续稳健发展以及巩固行业领先地位的需求。尽管业绩持续增长，但内部管理能力的滞后逐渐成为制约企业发展的关键因素，具体体现在以下方面： 管理方式粗放，体系缺失： 企业管理过度依赖个人经验与习惯，缺乏标准化的流程与制度体系，导致决策随意性较大，难以实现规模化复制，同时也增加了风险控制的难度。 组织能力与战略不匹配： 快速扩张使得组织复杂度大幅提升，但人才结构、管控机制以及文化建设未能同步跟进，严重制约...
利亚德光电
百思特携手利亚德，重新定义企业，打造产业新边界，构建“千亿”利亚德新愿景、新优势！- 传统LED市场竞争激励、增长和盈利缺乏战略成长空间； - 投资者期望利亚德从硬件制造商的角色转型； - 快速的外延并购并没有达到预期的协同效应，导致“消化不良”症状； - 企业希望更有效提升股价，进行更有效的融资； - 企业希望打造品牌影响力。
浙江正特
系统性推进变革落地。正特股份在行业内已形成扎实的产品与技术优势，并怀揣“成为中国品牌领导者，打造百年品牌”的长远愿景，但在从制造型企业向品牌化集团转型的过程中，企业内部暴露出一系列体系性难题： 战略方向与路径模糊： 公司虽有长远规划，但缺乏明确的阶段性战略目标、实施路径以及资源配置规划，各业务单元行动缺乏协同核心，难以形成合力。 组织架构与战略脱节： 现有的组织模式仍以生产制造为核心，无法适配多品牌、多市场、全渠道的未来发展布局，跨部门协作效率低下，阻碍业务推进。 营销体系职能分散： 海外市场拓...
浙商银行
百思特遵循浙商总行对深圳分行的管控原则，结合市场宏观环境的实际情况，为浙商银行深圳分行引入行业标杆及跨行业标杆的先进管理理念，为...浙商银行深圳分行自2010年4月成立的4年中，在总行“一体两翼”业务定位基础上已走过企业初创期，正在进入快速发展期，已出现在人员数量、质量上都难有市场竞争性，深圳分行的人工成本的增长远高人员数量增长，人均效益出现负增长，浙商银行深圳分行个期望在保持分行业绩不断提升的前提下，可以进行科学的人力资源配置规划，牵引队伍的发展，控制人工成本，实现整体业绩和人均效益的全面提升。
皖仪科技
百思特团队深入皖仪科技研发、生产与交付一线，通过多场访谈、研讨及现场调研，全面剖析质量体系现状。尽管皖仪科技已确立“国产替代、质量领先”的战略方向，并逐步推进业务流程优化，但在产品质量层面仍面临一系列具体挑战，直接影响客户信任与市场口碑： 1、产品一致性与可靠性不足 ：部分仪器交付后出现性能波动，开箱合格率未达预期，重复性故障引发频繁客户投诉，对长期合作关系产生不利影响。 2、质量体系与业务脱节 ：质量管理流程未融入 IPD、LTC、ISC 等核心业务流，质量活动滞后于研发与生产环节，缺乏前期预防机制。 3、组织与职责不清 ：质量团队职能分散，缺乏统一指挥与授权，在跨部...
安踏集团
百思特咨询项目组经过深入调研分析和多轮业务架构梳理研讨，围绕 “战略 — 组织 — 人才 — 文化” 四大维度，展开全面而系统的...在提出 “4.0 千亿战略” 后，安踏集团敏锐意识到，现有组织能力与人才体系已难以支撑宏大战略目标。尽管品牌与市场方面表现持续领跑，但内部管理仍面临一系列系统性瓶颈： 1、组织效率低下，结构臃肿： “碎片化”组织众多，部门壁垒明显，跨品牌、跨职能协同成本高，响应速度滞后于市场变化。 2、关键人才储备不足： 品牌总裁、商品总监、研发总监等高端核心岗位缺乏后备梯队，人才断层风险逐渐显现。 3、管理层能力亟待提升： 总监、经理层级在战略执行、团队管理与业务创新等方面能力不均衡，制约...
水发能源集团
百思特认为，水发能源集团当前的流程管理成熟度还处于“不稳定级”，本次项目的核心目标之一，推动了建立起端到端的流程体系，公司的流程...集团瞄准建成一家业内领先的大型综合能源利用上市公司，统筹水发集团清洁能源资产和上市公司综合能源产业布局，以上市公司为主体和前端，建立项目信息共享、技术团队共建、融资渠道共通的工作机制，开发国内国际两个市场两种资源，着力打造发展空间高度集聚、上下游紧密协同、 供应链集约高效的战略新兴产业链集群，构建拥有核心技术优势、市场竞争优势的高质量发展新格局，实现从单纯的项目投资者向产业组织者、资本运作者转型升级。
广发银行信用卡中心
广发银行信用卡携手百思特咨询引入标杆基础，开发和建设广发卡的流程相关的技术与标准。广发卡中心作为中国领先的信用卡中心，但是在信用卡业务竞争越来越激烈、获客成本越来越高。广发卡业务特征正从交易平台型、产品型向服务型和客户型过渡，最终将走向集成化客户生命周期管理阶段，需要通过流程不断提升客户满意度与业绩。
中广核集团
基于集团长远战略发展与现代化治理升级需求，中广核携手百思特管理咨询开启长周期、全维度、全价值链、深渗透的战略合作，摒弃单点整改、...随着集团业务持续扩张、产业布局不断完善、下属主体持续增多，中广核原有管理模式逐渐难以匹配规模化、多元化、高质量的发展需求。多基地分散运营、多公司独立运作、产业链条长、专业分工细的特点，让集团面临一系列典型的大型央企治理难题：顶层战略落地传导不畅、各子公司管理标准不统一、核心业务流程零散、跨部门协同效率偏低、人才梯队体系化不足、风控合规体系亟待全域覆盖。 与此同时，核电行业兼具 高安全标准、高严谨要求、高合规门槛 的行业属性，对流程规范性、体系完整性、运营稳定性、风险可控性有着...
徐工机械
夯实全球市场拓展的基本功- 经销商对徐工铲运的忠诚度不足，过度关注自己的利润，不愿投入资源去建设市场； - 徐工铲运对经销商市场运作要求不清晰且不能传递到经销商； - 徐工铲运对经销商的管理粗放，公司对市场运作的压力没传递到经销商； - 进一步深化与经销商的命运共同体建设，辅导提升经销商伙伴的市场运作与管理能力。
万华化学
为打破管理瓶颈、支撑多基地与国际化的战略落地，万华宁波携手百思特咨询，针对生产运行与设备管理两大核心业务模块，开展端到端流程体系...在持续高速扩张与多基地布局的进程中，万华宁波虽在规模与技术层面领先，却在内部运营与管理协同上遭遇显著瓶颈。单纯依靠原有管理方法已陷入“头痛医头、脚痛医脚”的被动局面，具体痛点集中体现在： 流程割裂与协同困难： 跨部门流程接口不清，各自为政，“部门墙”深厚，导致生产、设备、技术等环节联动效率低下。 设备管理被动低效： 设备维护以事后维修为主，预防性与预测性维修机制缺失，设备综合效率（OEE）持续偏低，非计划停机频发。 职责模糊与推诿现象： 设备管理部门与生产装置之间责任边界不清...
伊戈尔电气
历经十余年全价值链、长周期的深度赋能，百思特助力伊戈尔电气完成从规模增长到质量增长、从传统制造到高新智造、从民营私企到上市公司的...2013年，伊戈尔电气步入规模化扩张与资本化发展的关键阶段，正式启动上市筹备工作，并确立“三年业务翻番”的战略发展目标。彼时，企业凭借行业市场红利完成了初步规模积累，但长期粗放式发展遗留的管理短板集中凸显，传统“机会驱动”的发展模式，已无法匹配企业规范化、资本化、全球化的发展需求。 当时企业核心发展痛点集中凸显：内部信息系统效率低下，各板块数据割裂、集成度弱；端到端业务流程混乱，协同效率偏低；薪酬体系、绩效机制不统一，战略落地难以闭环；产品核心竞争力不足，无法匹配企业高速扩张...
发那科机器人
高科技行业 | 发那科机器人 客户简介 上海发那科机器人有限公司由全球工业机器人领军企业日本发那科与上海电气集团于 1997 年...在新基建加速推进与制造业全面数字化转型的双重驱动下，工业机器人市场迎来高速增长机遇。上海发那科凭借强大的品牌与技术积淀，在迈向百亿产值目标的过程中，亟需对内部能力与业务模式进行系统性升级，以突破发展瓶颈。公司当前面临的核心挑战主要集中在： 1、业务模式对外依赖度较高，以机器人转售与系统集成为主，自主产品研发能力不足，难以构建差异化竞争优势与市场定价主动权； 2、研发体系不够完善，缺少端到端产品规划与开发流程，部门协同效率偏低，开发链路存在断点，市场需求响应速度滞后； 3、采购...
深圳建科院
十六载同行，百思特管理咨询公司以战略合作伙伴的身份深度陪跑，助力深圳建科院从30人的事业单位，逐步改制、改革成为上市公司，并成长...2004年，深圳建科院还是一家仅有30余人、业务单一、体制固化的传统事业单位，沿用传统事业单位运作模式。随着市场化改革加速推进，传统体制机制僵化、市场活力不足、经营模式单一等短板日益凸显，企业亟需走出体制舒适区，构建市场化核心竞争力。 依靠内部自主摸索整改，不仅转型周期漫长，还容易陷入碎片化调整、治标不治本的困境。建科院迫切需要一位深谙国企改革逻辑、具备实战落地能力的外部伙伴，提供系统性
华帝股份
百思特携手华帝股份开展流程管理咨询项目，适应未来全球化竞争和发展的要求。公司现阶段的流程管理能力远不能适应未来全球化竞争和发展的要求。 1、流程架构存在一定的局限性 当前流程架构未充分体现“以客户为中心的端到端”设计理念，导致客户需求满足、客户价值创造、资源整合、资源协同能力较低 2、差异化资源配置能力不足 公司多个产品线、多个销售渠道共用一套流程价值链，资源差异化配置能力不足，公司战略性资源不能高效创造价值 3、运营效能与组织能力向上突破受制 公司运营效能和组织能力提出极大的考验，从根本上来讲，这两项能力的强弱，又完全取决于其载体--流程的运行...
景旺电子
百思特咨询与景旺电子深度协同，围绕 “战略 — 组织 — 流程 — 人才” 四大维度开展体系化重构在政策推动与市场需求的双重驱动下，中国PCB行业正加速向高端化、集成化迈进。作为内资龙头企业，景旺电子已具备规模与交付优势，但在向“技术领先、深度协同”的战略转型过程中，仍面临一系列体系性瓶颈： 1、研发模式被动，长期处于“按图加工”模式，未能深入参与客户前端设计与技术规划，难以形成
中国燃气
百思特咨询围绕 “业务导向、端到端拉通、集中管控、专业赋能” 核心主线，与中国燃气协同推进采购体系系统性变革尽管中国天然气市场在 2040 年前仍有增长空间，但城市燃气主业已步入低毛利阶段。与此同时，公司虽已明确将增值业务、LPG 与热点业务作为 “第二增长曲线”，然而在战略落地过程中却遭遇一系列体系性阻碍： 1、传统业务利润承压，新业务增长缓慢 管道燃气业务增速与利润空间收窄，而新业务缺乏有效的运营与资源支撑体系，增长贡献未达预期。 2、采购体系分散，协同效率低下 各业务单元采购自成体系，资源不共享、标准不统一，规模优势无法发挥，采购成本居高不下。 3、流程冗长，响应滞后 采购审...
飞鹤乳业
助力其供应链体系实现了全面转型，端到端运营效能得到系统提升，为飞鹤乳业千亿战略目标的达成...零售处于一个需求多元化、客户差异化、服务个性化日趋显著的时代，如何塑造并保持企业竞争优势，取决于如何能“精准捕捉需求，快速满足客户，持续创造价值”。未来的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链的竞争。 飞鹤正处于快速扩张的阶段，年增50亿的快速成长使其短短几年成为行业领军企业。放眼未来，如何蓄能企业成长引擎，拥抱数字化转型，将成为决定飞鹤未来走向的关键因素。这要求供应链管理必须要成为企业的核心竞争力之一，能为市场扩张、服务消费者以及价值创造提供核心保障，并支持公司400亿至...