增长与竞争压力
公司现阶段的流程管理能力远不能适应未来全球化竞争和发展的要求。 1、流程架构存在一定的局限性 当前流程架构未充分体现“以客户为中心的端到端”设计理念，导致客户需求满足、客户价值创造、资源整合、资源协同能力较低 2、差异化资源配置能力不足 公司多个产品线、多个销售渠道共用一套流程价值链，资源差异化配置能力不足，公司战略性资源不能高效创造价值 3、运营效能与组织...
需要把外部变化转化为内部能力建设方向。经典案例客户案例清单
华帝股份
百思特携手华帝股份开展流程管理咨询项目，适应未来全球化竞争和发展的要求。
公司现阶段的流程管理能力远不能适应未来全球化竞争和发展的要求。 1、流程架构存在一定的局限性 当前流程架构未充分体现“以客户为中心的端到端”设计理念，导致客户需求满足、客户价值创造、资源整合、资源协同能力较低 2、差异化资源配置能力不足 公司多个产品线、多个销售渠道共用一套流程价值链，资源差异化配置能力不足，公司战略性资源不能高效创造价值 3、运营效能与组织能力向上突破受制 公司运营效能和组织能力提出极大的考验，从根本上来讲，这两项能力的强弱，又完全取决于其载体--流程的运行...
厨卫电器行业上市公司
CLIENT OVERVIEW
客户综述
华帝股份有限公司自1992年创立至今，专注厨电领域26年，始终以产品创新为企业战略重心，从中国知名上市企业，稳步成长为具有国际影响力的全球化品牌。如今，华帝集团的营销服务已经进入全球多个国家和地区。拥有优质的全球供应链、专业的研发团队，助力华帝成为屹立世界的中国品牌。公司产品集群涵盖灶具、抽油烟机、热水器、洗碗机、蒸箱、烤箱、消毒柜、橱柜、净水器、后厨房电器等多款产品。为适应不同消费群体对厨卫产品的需求，华帝集团已实现华帝、百得双品牌运营，从都市到乡镇，双品牌运营全面服务更大范围的家庭用户。公司荣获国家级工业设计中心、国家认定企业技术中心两大荣誉。
BACKGROUND
项目背景
公司现阶段的流程管理能力远不能适应未来全球化竞争和发展的要求。
1、流程架构存在一定的局限性 当前流程架构未充分体现“以客户为中心的端到端”设计理念，导致客户需求满足、客户价值创造、资源整合、资源协同能力较低
2、差异化资源配置能力不足 公司多个产品线、多个销售渠道共用一套流程价值链，资源差异化配置能力不足，公司战略性资源不能高效创造价值
3、运营效能与组织能力向上突破受制 公司运营效能和组织能力提出极大的考验，从根本上来讲，这两项能力的强弱，又完全取决于其载体--流程的运行能力
4、管理主线与管理抓手难聚焦 目前，公司制度与流程相互孤立、割裂开来，纵横向逻辑关系与前后因果关系不明确，痛点问题解决起来千丝万缕、头绪纷乱
KEY CHALLENGES
关键难题
端到端协同不足
业务扩张过程中，流程接口、组织职责、计划协同、绩效牵引和数字化支撑需要系统升级。
影响效率、成本、交付、客户体验和战略执行质量。能力沉淀要求提高
关键能力需要从经验驱动转向机制、模板、指标、会议、系统和人才能力的长期沉淀。
决定咨询成果能否真正进入经营现场并持续发挥作用。BEST SOLUTION
百思特解决方案
建立了华帝流程架构L1~L3及端到端视图，10个L1、65个L2、223个L3、共417个流程。
基于1-3级业务架构，针对性进行组织功能的匹配分析，并进行组织优化，包括集团管控模式、产品线运作机制、各主要业务和管理功能的设置、委员会及相关决策机制建议、授权体系优化、基于端到端流程打通的组织和决策模式建议（比如:公司三大决策委员会、营销组织重构、研发项目团队的组成和授权等等）
基于流程清单，结合华帝实际情况，提出未来１－２年流程整体优化路径和实施计划，纳入到各业务部门和流程部门的年度工作考核，并给出执行检查的机制
建立流程管理的可持续机制，同时建立一套在全行业具有行业竞争力的 流程技术、标准和方法论
建立华帝股份开发战略到执行、营销、研发板块流程体系文件，包括流程图、流程说明、表单模板、操作指导书等流程文件
设计流程整体的接口关系图，并提出相关IT优化的规划
基于流程管理引入SACA等内控机制，并纳入到相关的管理和考核机制
SERVICE MODULES
服务模块
经营诊断与目标澄清
识别客户在战略目标、业务增长、组织协同和运营效率上的关键约束。
百思特通过访谈、资料分析、流程梳理和标杆对标，形成问题诊断与项目目标。
诊断报告、关键问题清单、项目目标和行动路线。体系方案设计
将客户经营目标转化为流程、组织、绩效、机制和系统建设方案。
建立了华帝流程架构L1~L3及端到端视图，10个L1、65个L2、223个L3、共417个流程。 基于1-3级业务架构，针对性进行组织功能的匹配分析，并进行组织优化，包括集团管控模式、产品线运作机制、各主要业务和管理功能的设置、委员会及相关决策机制建议、授权体系优化、基于端到端流程打通的组织和决策模式建议（比如:公司三大决策委员会、营销组织重构、研发项目团队的组成和授权等等） 基于流程清单，结合华帝实际情况，提出未来１－２年流程整体优化...
管理体系方案、流程清单、组织职责、指标体系和模板工具。落地推行与机制建设
确保方案不止停留在报告，而是进入客户会议、岗位、流程和日常经营动作。
建立了华帝流程架构L1~L3及端到端视图，10个L1、65个L2、223个L3、共417个流程。 基于1-3级业务架构，针对性进行组织功能的匹配分析，并进行组织优化，包括集团管控模式、产品线运作机制、各主要业务和管理功能的设置、委员会及相关决策机制建议、授权体系优化、基于端到端流程打通的组织和决策模式建议（比如:公司三大决策委员会、营销组织重构、研发项目团队的组成和授权等等） 基于流程清单，结合华帝实际情况，提出未来１－２年流程整体优化...
实施计划、试点成果、机制文件、运营看板和改进闭环。能力转移与持续改善
帮助客户团队掌握方法，并在项目结束后持续优化。
百思特通过训战、辅导、复盘和模板沉淀，将项目方法转移给客户团队。
能力建设材料、复盘报告、方法资产和持续改善建议。IMPLEMENTATION
实施过程
建立了华帝流程架构L1~L3及端到端视图，10个L1、65个L2、223个L3、共417个流程。
基于1-3级业务架构，针对性进行组织功能的匹配分析，并进行组织优化，包括集团管控模式、产品线运作机制、各主要业务和管理功能的设置、委员会及相关决策机制建议、授权体系优化、基于端到端流程打通的组织和决策模式建议（比如:公司三大决策委员会、营销组织重构、研发项目团队的组成和授权等等）
基于流程清单，结合华帝实际情况，提出未来１－２年流程整体优化路径和实施计划，纳入到各业务部门和流程部门的年度工作考核，并给出执行检查的机制
建立流程管理的可持续机制，同时建立一套在全行业具有行业竞争力的 流程技术、标准和方法论
建立华帝股份开发战略到执行、营销、研发板块流程体系文件，包括流程图、流程说明、表单模板、操作指导书等流程文件
设计流程整体的接口关系图，并提出相关IT优化的规划
基于流程管理引入SACA等内控机制，并纳入到相关的管理和考核机制
CLIENT OUTCOMES
客户收益
战略落地能力提升，打通了从使命、愿景、战略目标到具体行动之间的传导管道
组织整体效能提升，帮助客户全面建设E2E贯通的流程体系，固化和优化商业模式, 促进流程型组织建设，提高决策和执行效率
建立了以客户为中心、以产品为导向的内部效益驱动机制 知识传承能力提升，改善公司现有知识积累与传承机制
建立了流程的造血机制,培养了一批流程专家
CASE VALUE
客户案例价值维度
经营结果改善
战略落地能力提升，打通了从使命、愿景、战略目标到具体行动之间的传导管道 组织整体效能提升，帮助客户全面建设E2E贯通的流程体系，固化和优化商业模式, 促进流程型组织建设，提高决策和执行效率 建立了以客户为中心、以产品为导向的内部效益驱动机制 知识传承能力提升，改善公司现有知识积累与传承机制 建立了流程的造血机制,培养了一批流程专家
具体成果以后续客户授权数据和项目复盘资料为准。管理体系升级
帮助客户把战略要求转化为流程、组织、绩效、会议、指标和系统支撑。
形成可执行、可跟踪、可复盘的管理运行机制。组织能力沉淀
通过共创、训战和落地辅导，将项目能力转移到客户团队。
客户团队能够沿用方法、模板和工具持续推进改善。长期发展支撑
把单点项目成果沉淀为面向未来增长、变革和运营提升的能力基础。
支撑客户在行业竞争中建立更稳定的经营能力。METHOD ASSETS
方法沉淀
端到端供应链与运营改善方法
围绕客户目标、业务场景、关键问题和能力短板形成系统诊断与解决路径。
端到端流程清单与流程优化模板
将项目经验沉淀为流程、职责、输入输出、关键控制点和协同规则。
经营指标与项目成效跟踪体系
通过指标、会议和复盘机制跟踪经营改善成果，推动项目持续落地。
客户团队训战与能力转移资料
将百思特方法、案例经验和工具模板转化为客户团队可学习、可复用的能力资产。
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