增长与竞争压力
一、 业务面临的挑战 1､业务方面：自身产品力不足，
需要把外部变化转化为内部能力建设方向。CLIENT OVERVIEW
客户综述
高新兴科技集团股份有限公司（股票代码300098）1997年成立，2010年创业板上市，营业规模2017年预计达到33.7亿，净利润5.33亿，人员规模近2800人。
高新兴以传统的通信基站动力环境监测业务开始（即机房系统和设备、安保的运行状态监测和控制，实现机房运行智能化），2010年转型大安防和智慧城市（视频监控、综合监控平台、智能分析），先后收购了讯美电子、创联电子与国迈科技，切入金融安防（银行网点安全监控、保卫）、铁路安全（铁路行车安全、列控系统）、政法数据安全和警务执法终端（执法记录、立体防控）利用自身资源优势在公共安全领域纵深发展。2016年通过收购中兴物联（无线通信连接、行业终端、车联网）和中兴智联（电子车牌业务）切入物联网全产业链布局，转型成为智慧城市物联网应用与服务提供商。
主营业务包括：
1､公共安全（平安城市智慧化） 智慧城市通常包括城市运营中心、智慧城市云平台、智慧政务、平安城市、智慧交通、智慧城管、智慧旅游、智慧教育、市民一卡通、智慧社区、协同制造、智慧安监、电子商务及产业孵化、智慧医疗、无线城市等，主要通过PPP项目的模式开展，项目实施复杂，项目周期比较长，以系统集成为主。
2､物联网业务（聚焦物联网核心应用，网端先行） 高新兴物联网业务主要是“三联一通”四个业务单元，包括铁路轨交物联网（列控系统）、无线通信连接（通信模块）、行业终端、车联网（车载诊断系统、3G、4G 车联网模块）、电子车牌（超高频 RFID 汽车电子标识 ，汽车二代身份证）等业务。
高新兴经过20年的发展，通过内生和外延的方式，持续拓展多领域竞争实力，构建从底层数据收集层、到网络连接层、再到平台和行业应用一体化物联网全产业链，已初步形成“公共安全（平安城市智慧化）+物联网”的战略布局。
BACKGROUND
项目背景
一、 业务面临的挑战 1､业务方面：自身产品力不足，
KEY CHALLENGES
关键难题
端到端协同不足
业务扩张过程中，流程接口、组织职责、计划协同、绩效牵引和数字化支撑需要系统升级。
影响效率、成本、交付、客户体验和战略执行质量。能力沉淀要求提高
关键能力需要从经验驱动转向机制、模板、指标、会议、系统和人才能力的长期沉淀。
决定咨询成果能否真正进入经营现场并持续发挥作用。BEST SOLUTION
百思特解决方案
中大部分产品为整合外部资源。核心业务平安事业部“智慧城市“存在着巨大的业务风险，不敢过于做大，发家业务通信事业部市场进入成熟阶段，裂变困难，孵化业务进展缓慢；
2､管理方面：并购企业17年年底基本都已到期，相应企业的核心经营层有可能套现离场，过渡，在企业融合及总部的平台化运作、管理方面而临较大挑战。
二、变革诉求 1､战略要求：高新兴盈利模式要实现从销售和并购驱动，转为创新和管理驱动。
2､管理导向：建全总部平台功能，实现总部平台化，确保战略落地一体化，实现对并购分子公司、事业部的资源整合及运营管控，牵引营销实现“以系统销售为主”向“产品销售+系统销售双轮驱动”持续转型。
3､变革期望：将人力资源管理平台化作为强化集团总部功能的第一步，建立集团一体化运作的人力资源管理体系，以夯实人力资源管理基础，建议集团职能平台的权威性，以支撑集团运营管控目的的逐步实现。
三、人力资源管理面临的挑战 1、人力资源管理团队现状：
- 人力资源总监基本上是一年一换或两换，新上任的人力总监为内部调岗，制造出身；
- 人力资源团队平均在职不足两年，实习生居多，专业性不足，政策朝令夕改，基本处于失控状态，权威性很差；
2､ 人力资源管理基础非常薄弱，且内部杂音繁多：
- 价值创造：业务架构定位不清，职责不清，职位管理规则全无；
- 价值评估：绩效管理导向及原则不清，无法支撑集团管理驱动、提升产品力等目标的实现；
- 价值分配：价值导向不清，公平性体现不足，薪酬体系与能力、岗位未实现打通，薪酬体系无法落地；绩效与薪酬接口不清，薪酬管理基本实控。
SERVICE MODULES
服务模块
经营诊断与目标澄清
识别客户在战略目标、业务增长、组织协同和运营效率上的关键约束。
百思特通过访谈、资料分析、流程梳理和标杆对标，形成问题诊断与项目目标。
诊断报告、关键问题清单、项目目标和行动路线。体系方案设计
将客户经营目标转化为流程、组织、绩效、机制和系统建设方案。
中大部分产品为整合外部资源。核心业务平安事业部“智慧城市“存在着巨大的业务风险，不敢过于做大，发家业务通信事业部市场进入成熟阶段，裂变困难，孵化业务进展缓慢； 2､管理方面：并购企业17年年底基本都已到期，相应企业的核心经营层有可能套现离场，过渡，在企业融合及总部的平台化运作、管理方面而临较大挑战。 二、变革诉求 1､战略要求：高新兴盈利模式要实现从销售和并购驱动，转为创新和管理驱动。 2､管理导向：建全总部平台功能，实现总部平台化，确...
管理体系方案、流程清单、组织职责、指标体系和模板工具。落地推行与机制建设
确保方案不止停留在报告，而是进入客户会议、岗位、流程和日常经营动作。
1､ 经过系统的人力资源管理诊断，明确了人力资源管理体系优化策略，规划了人力资源变革路径图，明确了未来人力资源的提升方向和步骤； 2､ 通过业务架构梳理对核心部门（研发、营销、供应链、人力资源 、财务）的定位及组织运作方式进行了重新设计； 3､ 通过对标华为、美的、京信、视源电子等企业职位管理体系，统一规范总部、国迈科技、通信事业部、平安事业部、高新兴机器人公司的职位设置、职衔、职类、职族以及职业发展通道的设计，并将战略导向融入职位管理...
实施计划、试点成果、机制文件、运营看板和改进闭环。能力转移与持续改善
帮助客户团队掌握方法，并在项目结束后持续优化。
百思特通过训战、辅导、复盘和模板沉淀，将项目方法转移给客户团队。
能力建设材料、复盘报告、方法资产和持续改善建议。IMPLEMENTATION
实施过程
1､ 经过系统的人力资源管理诊断，明确了人力资源管理体系优化策略，规划了人力资源变革路径图，明确了未来人力资源的提升方向和步骤；
2､ 通过业务架构梳理对核心部门（研发、营销、供应链、人力资源 、财务）的定位及组织运作方式进行了重新设计；
3､ 通过对标华为、美的、京信、视源电子等企业职位管理体系，统一规范总部、国迈科技、通信事业部、平安事业部、高新兴机器人公司的职位设置、职衔、职类、职族以及职业发展通道的设计，并将战略导向融入职位管理；
4､ 推动集团层面关键成功要素提炼，并组织集团层面2018年管理纲要发布以及集团一级部门经营计划制定，明确集团2018年目标及提升方向、路径，确保了组织绩效输入源的准确性及一致性；优化绩效管理体系运作方式，重塑集团绩效文化。
5､ 明确了具有前瞻性的集团薪酬管理策略，建立了一体化的薪酬管理体系，提升了薪酬体系与业务的适配性及对变革的牵引性。
CLIENT OUTCOMES
客户收益
一、无形价值： 1、改变一种观念：高管团队对组织、岗位、薪酬、绩效、人才、激励等一系列问题在认识上的转变，人力资源工作价值及地位大幅提升
2、统一高层思想：对人力资源的定位及价值重新思考，地位大幅提升，在人力资源的核心理念上达成共识
3、培养一支队伍：在项目的进行过程中进行的研讨、培训以及点对点的交流，帮助高新兴的人力资源管理意识和水平大幅提升
二、有形价值： 1、非量化：建立一套具有前瞻性的岗位管理、薪酬管理和绩效管理体系
2、量化：
- 去除10%以上的无效工作，五分之一以上部门核心价值被重新定义；
- 人均工资提升15%，人工成本占销售额的比例下降10%；
CASE VALUE
客户案例价值维度
经营结果改善
一、无形价值： 1、改变一种观念：高管团队对组织、岗位、薪酬、绩效、人才、激励等一系列问题在认识上的转变，人力资源工作价值及地位大幅提升 2、统一高层思想：对人力资源的定位及价值重新思考，地位大幅提升，在人力资源的核心理念上达成共识 3、培养一支队伍：在项目的进行过程中进行的研讨、培训以及点对点的交流，帮助高新兴的人力资源管理意识和水平大...
具体成果以后续客户授权数据和项目复盘资料为准。管理体系升级
帮助客户把战略要求转化为流程、组织、绩效、会议、指标和系统支撑。
形成可执行、可跟踪、可复盘的管理运行机制。组织能力沉淀
通过共创、训战和落地辅导，将项目能力转移到客户团队。
客户团队能够沿用方法、模板和工具持续推进改善。长期发展支撑
把单点项目成果沉淀为面向未来增长、变革和运营提升的能力基础。
支撑客户在行业竞争中建立更稳定的经营能力。METHOD ASSETS
方法沉淀
端到端供应链与运营改善方法
围绕客户目标、业务场景、关键问题和能力短板形成系统诊断与解决路径。
端到端流程清单与流程优化模板
将项目经验沉淀为流程、职责、输入输出、关键控制点和协同规则。
经营指标与项目成效跟踪体系
通过指标、会议和复盘机制跟踪经营改善成果，推动项目持续落地。
客户团队训战与能力转移资料
将百思特方法、案例经验和工具模板转化为客户团队可学习、可复用的能力资产。
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